你一共有四次机会，让楼盘赢得胜利！
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实效吴昊
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虽然说在部分城市，现在楼市体现的成交量不错。但我掌握到的事实，是已经没有必胜：一少部分楼盘的风光（报名5、6万组）的新闻，掩盖了大部分楼盘销售量下跌的事实。
就如某县中学，一个学生考上了清华，其他家长就认为自己孩子可以考上985一样。这是一叶障目的信息不对等。
楼市不再如前几年“开盘必胜”，所以操盘人要有悲观意识，抓好关键技术点，为必胜多积累点好牌，不可大而化之了。
新拿到地，启动项目，一共有四次机会，让楼盘赢得胜利。
多数操盘人用的还是“成本定位法”：成本高，楼盘走高端；成本低，那就求性价比。这是对董事会的利润考核法简单理解，反正就是成本+利润点数=售价，售价对应楼盘定位。
我们践行的是“客户定位法”：把楼盘所辐射区域，视为鱼塘，有大鱼小鱼中鱼，还有逆流鱼。他们的出价能力是不一样的，所以定位哪种“鱼”，产值完全不同。
客户的出价能力决定产值，产值决定利润
。完全有可能存在某些高端需求没有被满足，被你抓住机会，得到速度和利润的双丰收。
没错，董事会要求的是“利润率”，但是实现董事会目标，不是成本+利润就能解决的，只用个加减法去做定位，比如成本是3万，利润10%，对应市场上3.3万的楼盘做产品，营销部最终实现这一目标，是否事情简单到连你自己都认为轻率了。
实现项目的利润率，必须通过对应“顾客”去搞定：这里恰好有一批顾客，能出让利润满意的价格。然后，我们瞄准它去做产品。
操作就略为麻烦了，需要“城市穿透性”分析：区域是各个阶层的总和，那么，楼盘所在的社会，有哪些阶层呢？出价力是多少呢？这是穿透性分析需要解决的问题。
如果楼盘定位时，找准了客户，做出对应的产品，后面几步的团队没那么强，胜率也很高。毕竟楼盘成功的压舱石，还是产品！
中铁建在成都完成一波胜利操作，无论土地是结合部、新区、棚改区、郊区，在大家都做刚需时，唯独中铁建每个盘都瞄准了当地改善。无论是量或价，都非常满意。
天下文章一般抄，抄袭更是房地产企业的核心竞争力。哪里出了个户型很特别，走量快，很快全中国都烽火连三月了。
如果第一步并没有抓准顾客，而是自己求安全感，与对手楼盘选择了同样的顾客群。那么，差不多的面积段，差不多的规划，哪怕你在得房率、面宽上做了一点创新，放心，你只可能在同样的售价下，比对手赢得更快的速度，而不能在同样的速度之下，赢得更高的价格。
道理和BMW3系和奔驰的C系PK差不多，随便这两款车怎么创新，事实上他们新款都会创新。但在顾客眼中，是同量级的，价格就该差不多。
如果没有在定位阶段，和对手楼盘避开客户类别的竞争，那么在户型上，还可以通过非同质来解决，获得定价权。
比如：大家都瞄准初级改善，当他们在平均分配户型时，你可以做强化夫妻关系的户型；如果他们都做强化夫妻关系的户型，你可以做强化孩子需要的户型。
这个难度就很大了，因为许多人还不懂“关系场”。空间，是家庭关系的产物，许多人将其理解为场景，但让家庭关系满意的功能才是场景。其它叫摆设。
在竞争激烈的市场，普遍同质化的情况下，通过户型的重新定义，不做平庸那个。你的楼盘就会是矮子里的高个，掌握定价权。至少可以在同样的流速下，得到满意的价格。
前几天，被人拖到“流速和价格”的争论上，我的意见绝不改变：地王级的项目，保住了价格有可能得到速度；如果追求速度，失去了定价权，最终会失去速度。
以麓湖的轻奢系来看，定位130-200㎡的改善产品段，周围同质还是很严重，但是麓湖的户型关系场不一样，400-500万级的产品，报名5千组啊。
经常和许多营销总监交流时，听到他们抱怨楼盘的市场定位，杀入了红海，而且产品也无亮点。这意味着，公司决策层为了一味追求快，前两次机会都白白浪费掉了。
肉食者鄙。在公司追求节点考核时，总经理们真的来不及理解什么叫“高周转”：
是匆忙早开工，后期销售缓慢快呢；还是前面的时间稍微多用一点，后期整盘销售速度提升叫快
。按照拿地后3个月亮相的考核来看，他们明显胳膊拗不过大腿，选择了前者。
他们也不会对董事会讲最基本的道理：开工快，销售速度也快的楼盘，叫剪刀差楼盘；地王楼盘是绝对不会有开工快、销售快的可能。只能选择先开工，才能保住前3个月的位置。
所以压力就留给了营销，当然，即便区位同质、产品同质、价格略贵的情况下，还是有可能让楼盘取得胜利。
原因是，顾客买的并不是指标，而是“生活方式”
。每个楼盘，即便是大盘的1期和2期，区位配套和开发商一模一样，在业主看来，“生活方式”都不一样。
找到楼盘“生活方式”的差异，卖住进本盘之后，人生体验的不同，就可以将楼盘拉起来。但是营销总在一阵压力之后，多数选择的还是最愚蠢的方式：
卖指标。土地指标、规划指标、户型指标和配置标准，可以量化的都叫指标营销。
我谢谢你的爱，什么叫同质化楼盘，就是你和对手指标相同。你用力说的区位配套，用力说的规划和户型以及配置，顾客来了一看，都是差不多先生啊。
既然产品都是差不多先生，那么就看谁的价格与众不同，奔驰C和宝马3，谁给的优惠点数多，咱们就买谁。所以，
这种盘破题的方式，就是向公司申请特价房
。
不给特价也行，大不了老子不干了。一个楼盘连续辞职2-3个营销总后，董事会一看，算了吧，第四任营销总就拿到特惠卖血价，果然清盘了。对外不能说策略失误，而解释为“整体平衡术”。
有许多人买了《生活方式》这本书，说1000元太贵。你看，哪里贵了？当然，
《生活方式》这本书，不是讲营销的，而是讲产品的。
顾客从来不为指标买单，但是愿意为生活方式付出代价，有时候改个样板间，都能实现生活方式的不同。
前三次胜利的机会都放过，如果案场再失手，基本上楼盘就会死掉几任总经理了。董事会认为这张牌不好，万一下张牌手气就好了呢？
定位失误、产品同质，营销也陷入指标的楼盘。如果案场做好了，一样能绝地求生。因为，
顾客是通过案场的“实地体验”，来下买与不买决策的
。
案场为何可以取胜？打个比方，两个人来你那里应聘，假设A的能力是7分，而B的能力是6分，你极有可能录用了B，而不是高分的A。
对楼盘的价值评定，是专业人士的鸟瞰静态思维，而顾客选房，是动态的。所谓动态，就如你招聘人时，你选择了6分的B，是他知道自己还不行，事前准备非常充分，面试那天超常规发挥，让你留下了8分的印象；而实力更强的A，认为自己还可以，所以准备不足，面试发挥不好，你只留下了5分的印象。
顾客到了售楼部，对你楼盘的印象分，完全却决于三点：1是样板展示区的设计，网红建筑有一定道理；2是价值物料的展示，多说一句话就多一次机会，这点网红展示区灭杀物料的做法就很不好；3是销售人员的状态，对楼盘需要有自信，所以上次的兵王课很受欢迎，网上已经有好几个山寨者翻讲我这课了。
你会不会认为，明明产品没比别人好，但是案场做得好，让顾客买很不道德？错了，假设你的楼盘是6分，对手盘是7分，这个评分的标准哪里来的？就如前面我说A的能力是7分，B的能力是6分。
这种虚拟评分，是业内人员的经验估值，我哪有权力说这个孩子值7分，另外的孩子值6分呢？成绩能代表能力么？
在澳网比赛中，排行10 的选手，也可能将排行1的选手，按在地上摩擦。
排名，能代表什么？唯一能证明实力的，是胜利。胜利，很多时候，取决于“临场表现”。
想当年官渡之战中，兵力7万的曹操，面对兵力70万的袁绍，充分说明排名不代表业绩。案场守得好，顾客来了临场表现优秀，同样可以称王。毕竟市场评估的逻辑很简单：卖得好的商品，就是好。
我们解决了许多这样的楼盘，顾客迭代、产品过时、社会差评，差不多已经躺在地上了，但通过调整案场战斗力，还是觉得了胜利。
（老文章里有案例解释，此处就不啰嗦）
但是呢，临场战斗力，被0.8%的代理佣金杀死了，被10万不到的月费杀死了。
今后的房地产生意，都没有必胜，浅显的说：都有风险。当然，风险可以这么解读，如果一个市场只有30%的楼盘卖得好，那么，这30%的楼盘，是100%的胜利，而另外70%的楼盘，就是100%的失败。
握住胜率，请把握好这四次机会，让赢变得稳妥，而不是侥幸和后怕。顺便问一问，这四次机会都是战略思考，决定精力投放在哪里，形成护城河。
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