1年3次的土地规则，和投资部门的迭代升级！
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实效吴昊
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最近接到的拿地咨询特别多，有城市总、投资总乃至区域总。过去他们的需求点，是城市进入或者拿地报告就能解决，现在的问题明显不同了：
是什么让楼市最聪明的大脑CPU算力不足呢？因为土地出让的规则变化。这是一个值得深刻讨论的问题，故而有此文章。
做为时代的骄子，左手有地，右手有钱，每年过1000亿销售额，开发商的社会势能很大。如果今天要大家面对这个事实：走下C位。估计情感上很难接受。
1年3次的土地出让规则，解读者甚多，其实在实际操作几次之前，所有的解读都是猜想，我也搞不清楚将来的边界是什么，应该用什么算法去破解。但有一点可以肯定：
残酷点说，以前开发商买地，可以拿着个性的流速要求、产品线匹配去挑选土地。将来不一样了，将来请摸着自己的口袋，看能买什么地。至于买了能不能做，做了能否赚，先有地才有资格谈这个问题。
开发商不得不根据土地的供应情况，去调整自己的战略，从新划定资金安排、流速和产品及营销能力。
像极了排号火爆的楼市，你想买什么房已经不重要，重要的是否能买到房，啥区位、精装和物业管理等预期都想多了，犹豫者请靠边，付全款的走中间。
睿智的开发商不会犯矫情病，大家只关注如何玩，才能适应新规则。
1年只供应3次，是城市化进入后期的深刻“土地革命”：不管当地政府怎么想，如果上一轮推出土地流拍者众，下一批肯定会少推一点，你可以称之为土地“销控”或者”以销定产”，总之，开发商之前用在买房人身上的手段，现在都用在了开发商手上。
原材料在惜售，二次加工的在高周转。
这是投资总或者对投资负有直接责任的总经理，脑裂的地方。
我们来看看，这个让地产界最聪明大脑头裂的地方在哪里？这是一张过去的高周转房企生产链条图：
如图所示，楼盘的高周转经历这么几个核心环节：1、融资（不论集团内外部）；2、买地（拿下满意的土地）；3、产品（设计部门根据市场数据做的适配产品）；4、生产（施工取证和交付）；5、营销（营销口的去化速度）；6、回款（解决融资承诺）。
这个流程，就产生了
内部“撕B三角”
，因为投资、设计和营销，各负责了开发的三个重要环节。但是呢，他是三个部门，长着三种不同的脑回路。
去年初的时候，有个开发商投资部门，请我们做了一个4线城市的拿地建议书。
以我们的专业视角来看，这块地属于城市孵化了很多年的地，价值在未来新增供应的土地级别上，要排前3；所以1万/㎡的价格可以实现，有着足足的利润空间；但是营销的数据部门，拿出一堆成交数据，那些位于小城边缘的项目证明，这块地8500元都未必走得动。愣是让公司放弃了这块地。
后来，某湖去这里拿了略差的另一块地，售价1.2万/㎡，还没开盘，储客都激动得想开香槟。
我再也不会给这种开发商提供拿地建议了，太分裂：做为投资的部门，为了占得土地资源，当然要偏乐观；做为去化的营销部门，为了避免开盘失利的风险，立场偏悲观。悲观和乐观，都有各自的风险，市场没有必胜的仗，我们也只能描述，乐观的仗怎么打。
现在，用想象力去拿地，都有点没把握的时候，因为地价总是刷新想象力，营销再悲观一点，直接关门得了。
但是，营销的意见也很重要，如果市场情况真如营销所言，那么放弃这块地，就是规避风险。
该听哪个部门的呢？我建议一个部门的意见都别听，没看到我把“投资-产品-营销”称为撕逼三角么？生产链导致了各自的立场不同，从而撕逼。在撕逼的模型里，可能谁的话都不是真理。
在今天一地难求的前提下，投资部门基于供应，乐观买地，营销部门基于去化，悲观建议。这个画面翻译一下，太像营销人员给顾客洗脑的那段话：房子都买不到了，你家亲戚还建议你慎重。
你家亲戚和你，是两个主体，所以立场不同。但是，买地和卖房的人，同在一间公司，也变成了两个主体，这就不对了。
为什么投资部门不敢独立决策呢？因为投资部的生产链角色定位，就是买地为主，测算为辅，他们的主要评估逻辑是4点：
1）土地的大小，
重要值是土地总价格，看公司买不买的起
。比如10亿我能买，但是20亿就放弃掉。
2）地货比，重要值是地价占房价的必值。以此测算利润空间，也即能否赚钱。
3）土地条件，重要值是拿地条件、能否分期等。就像买房人查看5证，谈能否分期。
4）市场环境，看土地所在市场的容量。谁去化多少，以判断流速。
为啥投资部门搞不定营销部门呢，很简单，他们对投资的定义，就是“买地”。别看一年要花几十亿，其评估逻辑真的和“买车”、“买酒”、“买衣服”差不多。
营销部门怼一句：买来卖不掉，就能将投资部门的吓尿。再强调一遍，这不是个人能力导致的，而是生产分工导致的。但是，把投资部门比作“买手”，还真是有点伤人。
因为我理解的投资，可不是做买手。所有的投资者，也都认为投资是
“为机会花钱”：
既然是购买城市的机会，那么买地就不是买总价、买地货比、买法律关系以及市场的供需关系，而是要分析土地背后的机会。
虽然抽象了一点，但土地背后掩藏的机会，一共有5个，值得层次推敲，才能看到土地另外的面貌：
土地是城市的资产，城市价值上涨自然带来土地的价值上涨。多数开发商已经分析得很好，比如看城市的经济势能和产业构成，人口增加值，每年的市场容量。根据城市机会，一些做得好的开发商，发现了不为人知的许多机会点，诸如：
一二线城市的挤压机会
：简单来说，顺着路网买新区域。这是最简单的红利模型。
3-4线城市的百亿机会
：所谓的重点城市战略，某些城市看起来其貌不扬，无人口增加或产业腾飞，但立面存在300亿以上的市场，诸如乌鲁木齐、内江等等。现在，长三角的每个地级市，多数开发商都在抢市场，争取在里面做出百亿公司，那怕50亿也行。
有可能城市一点都不好，也可能土地也不好。那只是我们通过肉眼对风貌进行观察，但是土地是长在区域里的，凭着对区域的价值评估，找到土地机会。
城乡结合部的机会
：地在很糟糕的城乡结合部，无论以万科或者其它开发商的评估方式，都不算G级土地，但是，在城市可供应的土地里，它有可能算配套很好的了。这种地是低价值但高市场地位的。
地王的机会
：前些年拿地王很害怕，担心买不起价。后来顾客认地段，接受了地王背后的配套。所以地王不再是烧钱，而是抓住了城市最好地段，能以高溢价而快速卖掉。
封闭市场的机会
：市场很不好，8000元/㎡一年走不了多少，但是因为封闭性，内生的富人无法去外地消费。所以产生了小块土地的高端需求。
凡是你通过市场分析得到的客户验证，都100%是通过供应决定的。每个区域的阶层生态都好几种，有一些地方，存在未被满足的客户机会，如：
供应不能满足的需求推敲：
如果都是刚需和弱改善，那这些地方就不存在改善的客户么？
迭代的需求
：经济发达地区，房子每5年就想换，经济不发达地区，10年家庭关系迭代一次。那么看看周边的客户，住什么样的房子？有可能存在升级的需求。
在很多城市，高价房和低价房的产品形态几乎一致，差异的只是地段、品牌或者配置。
多数城市的营销很套路，比如客群定位单一、营销手法单调，稍微换一种营销手法，对市场进行错位化的占位，也能迅速获得话语霸权，毕竟地位高的楼盘卖得多。
你看，只是买地的话，评估标准很简单；如果把买地变为买机会，里面的可能性就很大了。一块漂亮的地背后，有可能机会全部透支，一块看上去血海竞争的地背后，有可能存在跳脱收割的机会。
以我个人的看法，旧有的投资部门，无法适应新的市场周期。频繁出现了许多有趣的情况：
某块地，你算账放弃了，但是别人高价拿到后，还赚了钱。然后，你壮着胆拿下的地，最后算账，亏了。
原因并不复杂，因为许多公司存在“投资-设计-营销“的撕逼三角，我看到多数的差地得到好利润，都是因为他们内部，事实上存在大的投资部门：
虽然他下面存在投资部门、产品部门、营销部门，但是各部门的意见非但不听，他还得不厌其烦的给投资部讲新的算账模型，给产品部门画户型草稿，指导营销部门怎么卖房。
总经理的权限很大，精通当地市场的又有公司内部威望，所以勉强能HOLD住，但是千军易得、良将难求。你如何确定，自己公司就能得到这样优秀的城市总呢？
不能再讲开发分为“买地-设计-卖房“三个重要环节，而是把开发分为
“构想和执行”
两个环节。
投资是购买土地背后的各种机会，那么投资部门不仅要和资方沟通，更要在买地前思考清楚产品怎么做，营销怎么做。
也即，拿下地时，5大机会都分析过了，并且变成了市场、客户、产品、营销的定位，以说服投资人，如果事实清楚的话，这并不难。然后，设计部门、营销部门，为落地配合。
投资部门的权限就大了，同时责任也大了很多。没错，这才是真正的投资，这本来就是老板的思维，机会和风险并存，要买一块地，机会查得清楚，并且组织每个团队为这种机会而战，规避风险的产生。
现在问题来了：
投资部门的同学，如何识别土地背后的5大机会，同时在买地时就确定产品和营销的路径？
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